在11月15~17日在北京举行的SAP中国商业同略会暨SAP全球技术研发者大会(China SAPPHIRE NOW + SAP TechEd Beijing)上，中国化工数据中心首席运营官刘铁男分享了中国化工集团的信息化及项目管理的经验。刘铁男指出，管理软件是为企业管理和业务支持服务，但“要标准化，不要客户化”也是成功实施的关键。

　　刘铁男介绍，集团通过实施信息化，完成集团管控、企业运营效率、数据的标准化、企业组织变革、财务变革及战略管控等方面的提升，而下属企业也经由ERP的事实检视企业所有业务，去芜存青引进先进的管理模式，增进部门协调，提升业务效率，并建立起业务管理的统一平台，实现业务数据的高度集成和数据共享，提升企业对业务成果的实时评价能力，将财务部门从财务会计真正转变为管理会计，同时引进标准成本思维，对采购、生产、设备管理的相关信息的共享、评估和追溯加速业务信息的处理时间，为管理者提供及时的决策依据。

　　由于集团SAP相关系统越来越多，系统架构相对复杂，并且实施站点在不断增加，而且还要推广到更多的公司，为保证项目正常有序、稳定地运行，项目管理方面，中国化工则实施Solution Manager，形成“一个平台，一套模板，两套规范”的成果。

　　一个平台：搭建以SAP Solution Manager为核心的项目管理平台，监控SAP实施项目的范围、质量、进度、方法论、配置、测试、监控等方面，提升项目质量;

　　一套模板：建立一套基于Solution Manager的集团内SAP项目实施所必须的交付文档的模板，保证项目文档的完整性，并实现集团的内部统一使用一套SAP工作语言;

　　两套规范：初步建立以SLM为基础的集团项目管理规范;建立以SLM、QC、TAO、TDMS为核心的完整项目测试规范。

　　
中国化工集团公司Solution Manager平台

　　“要标准化，不要客户化”

　　总结实施SAP ERP的经验，刘铁男特别强调了管控方式和标准化的作用。

　　据刘铁男介绍，中国化工实施ERP/SAP时面临诸多的挑战，包括管理模式/思想的转变；业务形态的复杂；资金/资源的投入限制；系统架构的复杂；企业环境的差异；人员队伍的能力与要求的差距……等等。“两亿的资金，要完成集团整个(如前所述)的项目目标，挑战非常大，”刘铁男说，但是中国化工做到了。

　　曾经，在2009年前后SAP表现低迷之时，有分析认为SAP“水土不服”：中西存在管理上的差异，洋巨头倾向于标准化管理(SAP诞生之初，即是将管理理念、流程固化的软件)，中国企业则富于个性化，因之二者矛盾难以调和。

　　从厂商角度，SAP一直推动产品的本土化以吸引客户，并于今年将全球支持集团总部迁移至北京。SAP全球高级副总裁及全球创智革新部门负责人孙小群在接受采访时坦言，自己来到中国，也曾听到用户“难用”的抱怨，为此SAP以开放的态度，让用户参与产品设计，并将之前长达两年的开发周期(时间跨度可能大于用户需求变化的节点)缩短至6个月。SAP全球高级副总裁、SAP中国研究院总裁芮祥麟则介绍，SAP最新针对中小企业的、100%中国设计中国开发的Bussiness one(一款配备CRM、制造和财务等核心功能的基础系统)，已经由中国推广及世界，而这不是个例。凡此种种，打破了管理壁垒的观念。

　　而从用户角度，刘铁男表示，选择软件应从用户需求出发，但他同时认为，实施信息化其实也是管理规范化的过程，有必要管理和组织变革先行。在这一层面，与选择的是不是SAP无关。在中国化工，高层强力、有效的管控方式及“要标准化，不要客户化”的理念，为ERP的成功实施奠定了基础。

　　刘铁男总结称，中国化工成功经验主要包括以下8条：

　　·强力、有效的管控方式;

　　·要标准化，不要客户化;

　　·统一的整体规划，从业务流程到应用到基础设施的全面标准化;

　　·管理和组织变革先行;

　　·建立一支自己的核心队伍;

　　·相应的运维体系;

　　·定期的、基于业务的审视;

　　·分段实施、持续改进。